Posto che uno dei bisogni fondamentali che il lavoro soddisfa (oltre a quello economico di base) è il "sentirsi parte di un gruppo", ossia la possibilità di lavorare in squadra per il raggiungimento di un obiettivo comune, il Dirigente deve considerare i dipendenti come dei "cittadini attivi" e non "sudditi" obbedienti a qualsiasi comando senza manifestare alcuna capacità critica (o addirittura sollecitarla per poi reprimerla).

Nel 1954 Maslow aveva teorizzato che il contenuto delle motivazioni ad agire parte dal bisogno, da intendere come mancanza di un "oggetto" desiderato in modo che un soggetto indirizzi il suo comportamento per cercare di ottenerlo e quindi soddisfarsi. Maslow ha stabilito una scala alla cui base ha posto i bisogni fisiologici e la sicurezza da intendere come bisogni primari, seguiti dal bisogno di appartenenza, di stima, di autorealizzazione da considerare invece come bisogni superiori. L'individuo non considera i bisogni superiori finchè non riesce a soddisfare quelli primari.

In ogni caso tutti i bisogni presentano delle implicanze organizzative sul lavoro e la sua organizzazione:

• i bisogni fisiologici si riflettono sul salario e le condizioni di lavoro;
• il bisogno di sicurezza si riverbera sulle condizioni di lavoro, sui benefici aziendali e ovviamente sulla sicurezza nello svolgimento delle mansioni lavorative;
• il bisogno di appartenenza si esprime attraverso il desiderio di crearsi una rete relazionale in cui si è riconosciuti e si riceve approvazione;
• il bisogno di stima richiede delle ricompense sociali;
• il bisogno di autorealizzazione si manifesta nella creatività svolgendo lavori stimolanti e nel conseguimento (achievement) dei risultati.

Il modello di Maslow nonostante le critiche a cui è stato sottoposto (a partire dalla variabilità dell'ordine e dell'intensità di manifestazione dei bisogni tra persone diverse) consente di porre in luce la complessità del legame tra motivazione - valutazione e le conseguenti responsabilità per chi è chiamato a gestire il capitale umano.

Il successivo contributo dato da Herzberg nel 1959 è fondamentale per chiarire i compiti dell'organizzazione rispetto ai dipendenti: posto che ognuno di noi attribuisce rilievo allo sviluppo delle proprie potenzialità, spetta all'organizzazione supportare la motivazione dei dipendenti.

Herzberg distingue i fattori di motivazione in estrinseci o igienici e intrinseci o motivanti rispetto al contenuto del lavoro. Tra i fattori igienici troviamo l'ambiente di lavoro, la sicurezza, le relazioni interpersonali, la retribuzione, lo status e i simboli. Tra i fattori motivanti abbiamo il contenuto del lavoro, le responsabilità, l'autonomia, il riconoscimento e l'opportunità di sviluppo.

Per Herzberg occorre agire sui fattori intrinseci per ottenere una motivazione durevole. È evidente che se i dipendenti hanno solo obiettivi estrinseci il loro obiettivi principale sarà una "piatta" richiesta di aumento retributivo. Ma se l'organizzazione sa cogliere il bisogno di autorealizzazione sarà in grado di ottenere un reale incremento di produttività.

Come realizzare un'organizzazione motivante?

• l'organizzazione deve sostenere l'aggiornamento continuo delle conoscenze dei dipendenti;
• l'organizzazione deve accettare gli aspetti creativi ed innovativi dei comportamenti differenti;
• l'organizzazione deve consentire l'espansione dell'area della responsabilità individuale;
• l'organizzazione deve favorire un empowerment dei dipendenti con un aumento della capacità di prendere decisioni e di assumere rischi;
• l'organizzazione deve crere il "clima", rendere l'ambiente di lavoro idoneo alla reale crescita dei propri dipendenti.

Un ultimo contributo teorico a cui intendo fare riferimento è quello di Mc Gregor. Nel 1960 Mc Gregor definì una tipologia di stili direzionali sulla base di considerazioni diametralmente opposte nel considerare l'atteggiamento umano verso il lavoro. Il primo stile è negativo ed è definibile come Teoria X. L'assunto di base di questa teoria considera il dipendente medio non desidera impegnarsi nel lavoro e cerca con ogni mezzo di mettere in atto ogni accorgimento per non farlo. Ne deriva che bisogna controllare i "fannulloni" affinchè, con punizioni adeguate, siano costretti a lavorare.

Un'organizzazione che si muove seguendo questa teoria può presentare 2 varianti:

• rigida, con continui controlli e minacce di licenziamento che scatenano scarsa collaborazione, antagonismo e, alla fine, diminuzione della produzione;
• mite, con la ricerca di un clima di distensione e tollerante che porta i dipendenti a richiedere sempre di più dando in corrispettivo sempre di meno.

Il secondo stile è invece positivo e definibile come Teoria Y. L'assunto di base di questa teoria considera il dipendente medio in grado di agire autonomamente senza essere sollecitato attraverso le minacce. Ne deriva che se l'organizzazione stabilisce un sistema di ricompense i lavoratori si sentiranno ancor più stimolati a raggiungere gli obiettivi aziendali.

Quando sorge il problema della valutazione non è possibile prescindere dalla motivazione. Possiamo quindi stabilire la seguente equazione: PERFORMANCE = f (motivazione X capacità).

Da una parte consideriamo le capacità, ossia l'insieme delle caratteristiche intellettive, delle abilità, del livello di conoscenze dell'individuo, dall'altra non possiamo ignorare la motivazione.

Vroom in "Work and Motivation" (1964) ha elaborato una teoria dell'aspettativa ("Expectancy Theory") secondo cui la motivazione è in funzione sia dell'importanza che il lavoratore dà al conseguimento di un obiettivo sia alla aspettativa di realizzarlo. Una volta raggiunto l'obiettivo occorre che l'organizzazione ricompensi il lavoratore.

Vroom introduce un elemento nuovo: la Valenza, ovvero utilità, che è definita dalla scala dei valori e dall'esperienza dell'individuo nel porre in essere i comportamenti necessari per raggiungere un determinato risultato. Pertanto la motivazione è generata dal seguente prodotto: Motivazione = Aspettativa X Valenza. I passaggi logici sono quindi EFFORT - PERMORMANCE - REWARD.

Cosa deve fare quindi l'organizzazione? Per supportare la motivazione dei dipendenti occorre stabilire con chiarezza il collegamento tra lavoro prestato, conseguimento dell'obiettivo stabilito e premio a ricompensa del risultato conseguito.

In buona sostanza il lavoro non può essere considerato parcellizzato ed alienato secondo una visione tayloristica ma una componente coinvolta, compartecipe, motivata, del processo di produzione. E solo lavoratori motivati, che si sentono supportati nei loro bisogni di crescita professionale ed umana possono produrre un reale contributo alle necessità di produttività e di efficienza delle organizzazionidi cui fanno parte.