Intendo considerare questi aspetti al fine di operare alcuni approfondimenti per meglio comprendere l'operazione in atto. McNabb, in "Public Utilities. Management Challenges for the 21st Century" del 2005, definisce il management come «un set di attività poste in essere da determinati attori per guidare altri soggetti a realizzare i vari obiettivi di un'organizzazione». Ne deriva implicitamente che occorre porre l'accento sulle "performance" e sulla responsabilità o "accountability" per verificare sul campo le attività realizzate.

Se vogliamo pertanto definire il profilo del new public manager occorre una ristrutturazione della PA che combatta contro ogni forma di tecnocrazia, tipica di un'organizzazione gerarchico-piramidale, e sostenga la cultura del risultato. Il Ministro, con la pubblicazione online degli incarichi di consulenza, ha messo in luce come all'interno del settore pubblico ci siano incarichi affidati a persone già retribuite dallo Stato, con una evidente sovrapposizione di interessi quando questi incarichi coinvolgono i compiti di vigilanza dell'ente di appartenenza. A parte la situazione "patologica" suindicata, resta la necessità di quantificare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti per rendere "trasparente" l'azione pubblica.

Il primo punto fermo è quindi dato dal fatto che la managerialità non si pone in contrasto con la trasparenza e la democrazia. La L.94/1997 ha introdotto nel nostro ordinamento il bilancio per obiettivi e con il d.lgs. 286/1999 sono stati fissati anche per gli enti locali i criteri del controllo strategico, del controllo di gestione e della valutazione dei dirigenti. Il Testo Unico degli Enti locali (d.lgs. 267/2000) ha rappresentato un autentico punto di svolta fissando la seperazione dei compiti di gestione dai poteri di indirizzo politico (art.107-111), affidando ai dirigenti l'attribuzione della responsabilità "dei risultati della gestione". La successiva L.328/2000 affida ai comuni l'adozione di strumenti «per il controllo di gestione atti a valutare l'efficienza, l'efficacia e i risultati delle prestazioni», mentre alle Regioni resta il compito di «promuovere metodi e strumenti di controllo di gestione atti a valutare l'efficacia e l'efficienza dei servizi ed i risultati».

Per il Manager pubblico dovrebbero valere dei vincoli stabiliti in sede di indirizzo politico come obiettivi. Non può certamente essere considerato in questo senso il privatistico "profitto", ma bensì occorre pensare alle finalità di una politica a cui si aggiungono i vincoli della normativa, della sostenibilità ambientale e sociale. È dopo aver determinato gli obiettivi che si possono esplicitare le funzioni manageriali nelle loro fasi di analisi, pianficazione, organizzazione, direzione e valutazione.

Durante il decennio degli anni '80 è partita dalla Nuova Zelanda, per poi espandersi negli altri paesi anglosassoni (Australia, Gran Bretagna, Stati Uniti) la teoria del NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM). Questa teoria prende le mosse da una critica impietosa verso le politiche interventiste e mira a limitare i confini del settore pubblico, cercando una maggiore efficienza in uno Stato minimalista. Da una parte si afferma che la cosa pubblica deve essere gestita in modo da privilegiare l'innovazione e l'iniziativa, dall'altra si sostiene una "maketization" dei servizi pubblici. In questa logica l'utente deve essere considerato come un cliente e viene promosso l'outsourcing, ossia la produzione di servizi pubblici per via contrattuale.

I cittadini, nelle veste di acquirenti di servizi pubblici, non possono che attribuire un valore alle prestazioni. Ne deriva la possibilità di un EXIT con l'applicazione del sistema dei voucher. Le Nazioni Unite, in "World Public Sector Report. Globalization and the State" del 2001, hanno tuttavia operato alcune riflessioni sulla teoria del NPM che possono contribuire ad evitare situazioni non propriamente democratiche: «The dominance of economics in both the language and logic of NPM has been manifest and pervasive. It is best exemplified by the prominence accorded to the market paradigm. Thus, the State must "steer not row"; government administration is "lean and mean" at best; citizens are consumers. The market metaphor has value insofar as it draws attention to the limits of State intervention, respect for the taxpayer and responsiveness to citizens. But the analogy stops there. Contemporary democracy is hardly a marketplace in any sense of the term. Citizenship is a birthright or is acquired through a legal process of naturalization. Equal participation in democratic processes is predicated on individual rights enshrined in the constitution or other legal enactments. In theory, at any rate, no distinctions in this respect can be countenanced. By contrast, the cash nexus governs a customer' access and relation to the market. The measure of his or her worth is strictly purchasing power».

Sul sito del Ministero PA, in una sezione bibliografica specifica, vengono riportati diversi riferimenti relativi al NPM. È una evidente indicazione della fonte teorica delle azioni di rinnovamento intraprese. Già nell'introduzione ad una precedente pubblicazione ("Fannulloni d'Italia" di Davide Giacalone), l'analisi del Prof. Brunetta era stata piuttosto esplicita in relazione alla linea a cui intende fare riferimento: «[...] nel settore della produzione dei beni pubblici non esiste per definizione un mercato. E anche non esiste un vero datore di lavoro. In effetti esiste, ma è del tutto anomalo. Può essere il policy maker, come il sottoscritto, il Governo, oppure la dirigenza. Tradizionalmente, normalmente, questo datore di lavoro è stato assenteista oppure "fannullone", poco interessato ai suoi lavoratori perché più interessato ad altro (ad esempio alla gestione e al consolidamento del proprio potere), poco o nulla interessato alla strategia della sua azienda e spesso connivente con la controparte sindacale. Soprattutto non gli è mai importato granché del livello di soddisfazione del cliente finale: il cittadino. In questo contesto, è un miracolo che le pubbliche amministrazioni continuino, nonostante tutto, a produrre beni, in alcuni casi anche di eccellenza. E solo grazie a nobili sentimenti che resistono nell'animo di moltissimi dei loro dipendenti: buonsenso, orgoglio, voglia di lavorare, senso di responsabilità individuale».

«[...] A questo si aggiunga che le regole di funzionamento del lavoro pubblico sono spesso non finalizzate alla produzione efficiente e ottimale dei beni e dei servizi pubblici. Si tratta piuttosto di regole autoreferenziali, di connivenza tra datore di lavoro e lavoratori. [...] Ciò premesso, mi sono chiesto che cosa fare. Convinto che "il pesce puzza dalla testa", ho deciso che occorra innanzitutto adottare strumenti che - attraverso il ricorso a sanzioni e, nei casi più gravi di negligenza, al licenziamento - costringano i dirigenti dell'azienda pubblica a diventare finalmente dei veri datori di lavoro: se faranno il loro mestiere (premiando il merito, punendo il demerito), l'intendenza non potrà non seguire il nuovo corso. Occorre inoltre che sia finalmente possibile misurare (per definizione, ciò che non è misurabile non è migliorabile) il livello di soddisfazione dei clienti finali, che io non chiamerei utenti ma cittadini».

La questione del modello di PA non è di poco conto e rappresenta la scelta di fondo per il rinnovamento dell'apparato statale.